Após dias de dieta, eu não resisti e comi quase um pudim inteiro. Esse é um cenário comum, seja com um pudim, pedaço de chocolate ou uma mudança organizacional. A resistência à mudança, assim como a aceitação, é um comportamento complexo e multifacetado.
Robert A. Snyder, em seu livro The Social and Cognitive Neuroscience of Leading Organizational Change (2016), explora algumas questões cruciais sobre a mudança:
1. As pessoas resistem naturalmente à mudança? Sim.
2. As pessoas abraçam naturalmente a mudança? Sim.
3. As pessoas diferem em sua predisposição para mudar? Sim.
Essas respostas afirmativas apontam para um comportamento aprendido e uma predisposição cerebral que varia conforme as experiências passadas com a mudança e a forma como ela é apresentada. Nosso cérebro prefere certas condições para aceitar mudanças, o que impacta significativamente o sucesso de iniciativas de transformação nas organizações.
O papel da experiência e a mudança
A aceitação ou resistência à mudança está diretamente relacionada às experiências anteriores das pessoas com mudanças. Se essas experiências foram positivas e bem gerenciadas, há uma tendência maior de aceitação. Porém, se foram negativas ou mal conduzidas, a resistência é uma reação natural. E preciso confessar que esta parte é o meu maior desafio, porque tem muita mudança que foi mal conduzida, e estas geraram traumas nas pessoas. Por mais que eu converse e apresente intervenções diferentes, os colaboradores pensam que sera tudo igual.
Além disso, a maneira como a mudança é apresentada faz toda a diferença. Nosso cérebro possui preferências embutidas que podem facilitar ou dificultar a aceitação de uma mudança. Um termo relevante aqui é a reactância, da Teoria da Reactância Psicológica de Brehm, que se refere a uma reação a uma ameaça percebida à nossa liberdade de escolha. Isso destaca a importância da autonomia e do controle na percepção da mudança.
Trabalhando para minimizar resistências
Engajamento e co-design são estratégias eficazes para minimizar a resistência. Quando as pessoas têm a oportunidade de participar ativamente do processo de mudança, sentem-se mais no controle e, consequentemente, menos ameaçadas. Isso não só aumenta a aceitação como também promove um senso de propriedade e responsabilidade pelo sucesso da mudança. Aqui estão algumas dicas práticas:
Comunicação clara e transparente: Esclarecer o motivo da mudança e os benefícios esperados.
Participação ativa: Envolver os colaboradores no planejamento e na implementação da mudança. Da mais trabalho, dá. Mas o resultado sera diferente, isso te garanto.
Autonomia: Dar aos indivíduos a sensação de controle sobre como a mudança os afetará. Tem inúmeras formas simples de atuar neste ponto.
Reconhecimento de emoções: Reconhecer que a resistência é normal e que emoções negativas devem ser abordadas vai tornar o processo mais fácil de ser conduzido.
Mapeando comportamentos e barreiras
Entender a resistência à mudança requer mapear os comportamentos e barreiras que impedem a execução de novos comportamentos. E a maioria dos "Changers Lead" se esquecem disto. Ha alguns dias atrás eu investi mais de 10 horas para conseguir do meu cliente a identificação clara destes comportamentos, e preciso dizer que ainda não terminei, pois o projeto continua. Este trabalho requer paciência, escuta ativa e conhecimento sobre os comportamentos humanos. Aqui estão alguns passos para realizar esse mapeamento:
1. Identificar comportamentos chave: Determine quais comportamentos são necessários para que a mudança seja bem-sucedida.
2. Mapear barreiras comportamentais: Identifique o que impede esses comportamentos. Pode incluir falta de habilidades, crenças limitantes, falta de recursos ou apoio insuficiente.
3. Análise de stakeholders: Avalie como diferentes grupos na organização percebem a mudança e suas respectivas resistências ou apoios.
4. Ferramentas de diagnóstico: Utilize pesquisas, entrevistas e rodas de conversas para coletar dados sobre as percepções e atitudes dos colaboradores em relação à mudança.
5. Desenvolver estratégias de mitigação: Com base nos dados coletados, crie estratégias específicas para superar cada barreira identificada. Isso pode incluir treinamento, comunicação adicional, ajustamento de recursos ou mudanças na estrutura de suporte.
A resistência à mudança não é inerentemente ruim; é uma reação natural e compreensível. Entender e projetar para aumentar a aceitação é crucial para o sucesso organizacional.
Lembre-se, mudar a resistência começa com uma abordagem que considera o comportamento e as experiências das pessoas. Quando as mudanças são bem apresentadas e as pessoas se sentem envolvidas e no controle, a aceitação se torna a norma, e não a exceção.
Sou Marcela Azevedo, especialista em RH e Gestão Estratégica de Pessoas, Consultora de Gestão de Mudanças, Mentora e Colunista.
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