Sempre que uma mudança é introduzida na organização, inevitavelmente haverá resistência a ela. Seja uma mudança em um processo de RH, uma mudança na área de tecnologia ou uma transformação de processos em Agile, se afetará as pessoas, portanto, ocorrerá resistência à mudança. As pessoas são diferentes, e possuem formas diferentes de reagir quando expostas aacontecimentos que geram insegurança ou medo.
POR QUE AS PESSOAS RESISTEM À MUDANÇA?
Uma das razões pela qual as pessoas resistem à mudança é o medo do desconhecido. As pessoas só avançarão para um estado futuro quando acreditarem, ou sentirem, que o risco de permanecer no estado atual é maior do que o risco de mudar para o estado futuro.
Pode haver razões históricas para a resistência à mudança na empresa. Se as iniciativas de mudança anteriores foram mal gerenciadas ou falharam, pode haver uma falta de confiança de que essa melhoria atual possa ser efetivamente implementada. As pessoas podem não ter uma imagem clara do impacto da mudança nos negócios e por que ela está sendo realizada. Ha casos em que houveram muitas mudanças na organização,e os funcionários podem estar passando por fadiga e, portanto, começam a resistir a mudanças adicionais.
Costumamos "julgar" os resistentes como o maior problema da mudança. No entanto, eu argumentaria que a resistência à mudança poderia ser uma coisa boa.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA - UMA BOA COISA?
Em primeiro lugar, se as pessoas estão resistindo às mudanças, isso significa que elas realmente começaram sua jornada de mudança. Elas não negam mais a mudança, estão reconhecendo que precisarão mudar e adotar uma nova maneira de trabalhar. Se as pessoas envolvidas estão em negação, isso sim é uma atitude ruim.
Se eles estão resistindo à mudança, isso é uma coisa boa! Vou tentar explicar.
Existem dois tipos de resistência - velada e aberta. Resistência velada (boicotador velado) é aquele que faz o "resmungo no café" . É o que parece aderir, mas nos bastidores resiste. A resistência velada é improdutiva, mas pode ser o resultado da falta de segurança que os funcionários sentem para levar a discussão o que veem ou sentem, e que poderia ser uma preocupação legítima no planejamento de reuniões. Essa situação precisa ser resolvida o mais rápido possível. Busque uma forma de desenvolver um clima de segurança, e um canal aberto de comunicação.
A resistência aberta (boicotador aberto) é quando os funcionários desafiam abertamente uma mudança, eles não escondem a insatisfação, e estão sempre apontando a mudança como um erro. O boicotador aberto não é necessariamente uma coisa ruim. Os funcionários podem realmente estar certos em algumas objeções. Eles podem reconhecer problemas que sua gerência não previu anteriormente no mapeamento dos impactos organizacionais. Eles geralmente estão "mais próximos da operação do trabalho" e por isso têm idéias, e um olhar que a equipe de gerenciamento de mudança não possui.
Ouvir e abordar as questões levantadas pelos boicotadores abertos muitas vezes pode torná-los os maiores stakeholders da sua iniciativa de mudança. Envolvê-los ativamente na mudança pode ser a chave para o sucesso.
É importante que como RH ou gerentes de mudança reconheçamos que uma resistência substancial a uma mudança pode de fato significar que a mudança pode estar em um caminho perigoso e pode estar mal dimensionada. Neste caso, deve ser interrompida e replanejada para evitar uma falha desastrosa e impactos maiores no negócio!
Se a resistência à mudança advém da falta de compreensão do ojetivo da mudança, é preciso fornecer aos funcionários uma resposta completa à pergunta: "Qual é a lógica de mudarmos agora?". Parece ser uma pergunta fácil de responder; como RH precisamos explicar 'por que' essa mudança está acontecendo e 'por que' a participação e engajamento dos funcionários é importante.
A resistência à mudança reforça a necessidade do desenvolvimento do plano de comunicaçao e a criação de um canal aberto para ouvir e obter feedbacks durante o processo de mudança. Reforça que precisamos trazer os funcionários para mudança, e não somente líderes e alta gestão.
Contudo, dê às pessoas um vislumbre do raciocínio por trás de nossas decisões na gestão das mudanças. Comunique, comunique e comunique. Porque se as pessoas não entenderem por que precisam mudar, elas não mudarão.
Marcela Azevedo - Certificada HCMBOK® e HCMP® 3G Expert Professional pela HUCMI (Human Change Management Institute)